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从顾客视角看待产品组合，分为：代表、入门、互补、关联和助销。这跟传统的分法是非常不一样的。

1、代表产品

顾客说到一个品牌时最容易联想到的产品，并不是你的所有产品，一般只会想到你的代表产品。也有人把它称为认知产品，但我认为代表产品更接近顾客的语言，顾客不会说你们的认知产品是什么，他会说你们的招牌菜、主打产品、代表产品是什么。

这是接近顾客语言的，而且通常是拥有最强专用配称的产品，你应当优先考虑它作为视觉锤的原点载体。

如果是实物，最好用它来承载视觉锤。比如一个炒菜锅，就应该作为视觉锤的原点来推出。有一个品牌就这么做了，在锅底中央做了一个红点，叫红点锅。

虽然有这个意识了，但因为理论指导不完善，缺少了传播相框的概念。如果顾客炒菜之后想美美的晒一下，不会只晒锅，肯定是做了一锅菜时再拍图，这个时候红点就看不见了。其实应该把锅圈做成红色的，一拍就知道是你家的锅。因为菜不可能把锅圈遮住。

说到麦当劳你们想到什么？汉堡，说到肯德基会想到什么？炸鸡。他们的代表产品是不一样的，背后各自也在研发投入上强化不同的东西。但麦当劳卖不卖炸鸡？卖。肯德基卖不卖汉堡？卖。

所以做定位，在认知上聚焦你的代表产品，不影响你卖其他东西，我们首先要把这个心理障碍解除了。

2、入门产品

当潜在顾客想尝试一个新品牌时，内心是有不安全感的，这时候你要给他提供一种产品，让他能够低成本尝试。

这类产品就叫做入门产品，它和代表产品应该属于同一类抽象产品。如果抽象产品都不同类，也就无法通过入门产品来体会到你的代表产品。

比如化妆品里的入门产品就是试用装、小样。还有一些行业经常用临期换季产品作为入门产品。当然，临期的折扣和换季的打折不会产生负信任状，顾客不会因为换季产品打折就认为整个品牌滞销，而是认为你要上新品了。

入门产品还可以是代表产品的限制性使用。比如游戏，通常会让你免费玩一些关卡，但是玩到一定关卡后上瘾了，要解锁才能玩后面的。有时候你玩不上去，还要花钱买道具。

3、互补产品

互补产品与代表产品连用，可以大幅增加使用效用和价值的产品。通常属于不同品类，因为不同品类才能互补。奈雪在新茶饮赛道有一个重大创新，就是引入软欧包，跟它的果茶互补，大幅提升了顾客价值。

有时候互补产品不是品牌自己提供的，比如电动汽车，能完全靠自己提供充电桩吗？提供不了，所以只能由市场来提供充电桩。

互补产品是整体产品的一部分，如果它是强互补的，通常可以设计成套餐甚至捆绑销售，让顾客降低选择成本。

4、关联产品

顾客认为卖这种代表产品的品牌通常也会卖其他产品。比如，奈雪出咖啡就是关联产品，星巴克也出了奶茶，这也是它的关联产品。这都是一些尝试，只要确保不影响代表产品的认知，这些都是无伤大雅的。

关联产品通常是一些弱势品类，顾客为了降低信息费用，因为不愿意为它记忆专家品牌，就会形成一个经验，这类弱势的产品通常是哪些渠道会卖，或者是哪些强势品牌会卖，也就是说，要么由渠道来背书，要么由强势专家品牌来适当延伸。

5、助销产品

在星巴克的产品组合里，杯子是助销产品，帮助代表产品或者其他产品提升销售。

助销产品不是促销产品，促销产品通常是卖得越多越好，但往往会伤害品牌。做品牌要摒弃促销思维，而要采用助销思维，帮助组合中的其他产品扩大销售。

助销产品分为两类。

第一类叫做锚价产品，提供一个价格锚点，能够促进其他产品的销售。

一个例子是珠宝店的镇店产品，特别贵，一年可能卖不出去一件，但会让店里的其他产品显得便宜多了。

第二类是转赠产品。这个瞄准的是扩增。

转赠产品一定要拿得出手，人家愿意转赠，还要考虑品牌恰当的露出。我收到招商银行给我的笔记本，招商银行的LOGO太明显了，我都不好意思用。我不写的时候就要把它翻过来，不要让人家看见招商银行的字样，要么就是翻开让人家看不见。但是，一个商学院送的笔记本，我就愿意用，因为它有一定的彰显价值。它不单纯是广告商品，因为它本身做的就是跟知识学习相关的。

第三类是留痕产品。实现消费留痕，协助品牌的彰显和传播。

代表产品最好作为视觉锤的载体。如果代表产品是服务，服务消费过了就没了，通常要通过留痕产品来帮助他实现。

比如绿皮火车的时代坐飞机是很奢侈的，但是坐了飞机是可以显摆的，航空公司就可以送你一个航模作为留痕产品。

还有一些品牌，通过它的关联产品来留痕。比如买王小卤时送一个鼠标垫，有一次我太太嘴馋了，一看到这个鼠标垫就马上下了一单。这是留痕产品的威力。

有时候，一种产品可以身兼好几种角色。

比如，元气森林的代表产品又是入门产品，因为单价低，试错成本也低，不需要额外的入门产品；它也是互补产品和关联产品，你买了蜜桃味很好喝，就会想其他味道是不是也好喝，几种口味之间形成了关联和互补。

产品组合是《升级定位》理论的又一个重大的发展。当我们把这些概念分而析之，马上就可以落实到一个可观察、可操作的层面。

好名字就是资产。关于品牌起名，东哥在《升级定位》中提炼了几个要点：定位反应、品牌反应、利于传播、避免混淆。

起名字很贵，因为品牌名不好起。例如，当年步步高做儿童手表，花了500万买“小天才”这个名字。

我们给一个羊奶粉起名字，在征名群里，200多位群友取了5万个名字，最后能选择的不到10个。难在哪里？难在注册。

所以，要想出既能符合东哥讲的品牌起名四要，还能成功注册的，必须出奇制胜。

在长期的实践中，我总结了三个方法：

第一，关键字组合法，提取品类和特性关键字，直接进行排列组合。

比如牛肉火锅的关键字是牛，火锅好吃、很鲜，就可以把牛和鲜放在一起做排列组合，牛XX鲜，牛鲜XX，XX牛鲜。深圳最火的牛腩煲餐厅叫牛百鲜。“百、千、万”都很好。

第二，效果词法。要绕开通常思维，用效果直接略加修饰，变成自己的名字。这个一般比较少用。

举例，用了变年轻的面膜，俏十岁；包装箱一撕就开，一撕得；卤菜很下饭，饭扫光。

门窗很隔音，叫什么？“声在外静音门窗”。为什么这么起名？因为正常人不会这么取名，你才能注册成功。

第三，成语改字法。

上次我们想给一个水果茶起个名字。花果山是耳熟能详的短语词，可以改个字叫茶果山，本身就具有视觉效果，还可以做一个巨大的果茶山，有果有茶，它自己就会传播。

有一个学友在抖音上卖水眉笔和化妆笔。他们原名很难记，我为了记住这个名字花了很长时间。水眉笔，以眉为核心，有个成语叫眉飞色舞，去掉一个字可以叫“眉飞舞水眉笔”。

名字取好之后要评估，要有评估工具和标准去测试，我们内部是有科学的测试方法的。

首先，测试品牌反应。朗读一段话，嵌入十个品牌名，看顾客能不能一下听出来你的品牌。

其次，听音辩名。找一个普通话一般的人，如果是区域型的品牌，找有当地口音的人录一段话，录完之后找你的目标顾客，扔到微信群里。每个人听完之后单独记下品牌名，看看大家书写的准确率是多少。

再次，定位反应。这个品牌听起来是做什么的？听起来像大品牌吗？高端吗？

最后一个测试，是易于传播。办法是隔一段时间问对方一个问题，是否记得刚才提到过的某一个品牌吗？隔十分钟、五分钟问一下，看大家是否记得。

每个企业发展到一定阶段，都会卡在某个阶段就上不去了，有可能卡在10个亿，或者30个亿，就怎么也上不去了。

例如，很多公司虽然估值很高，技术水平也很强，但是一年收入不到十个亿。这就是我们的成长之痛，说明企业里一定有些地方没走通。

这个问题的根本原因是组织能力。一个三岁的孩子是跑不快的，没经过锻炼的人是爬不了珠峰的。企业也一样，一定要经历这个过程，经过艰难困苦，经过磨练，才能达到目的地。

这个时候，企业需要经过一场诚心诚意的系统性的组织变革，才能走向未来和胜利。

流程型组织变革的核心思想是：聚焦战略，简化管理，建立流程型组织，实现有效增长。其实，这21个字可是大有深意的。

1、聚焦战略

在传统的商学院里边，教授们都会讲，战略是方向，是目标，是选择，是路径等等，但是他们都只是讲了一个点，其实，战略最难的是执行管理，是组织如何匹配战略，是战略怎么落地？

这是一个端到端的过程。

战略实际上是一条流程，是从规划到执行的流程，英文叫做DSTE（Development Strategy To Execution）。

动态战略并不要求规划做得很完美，做到7分就可以了，其真正厉害的地方，在于战略执行。真正把战略落地了，把执行落地做成功了，这才是战略的最高水平。

2、简化管理

或许大家一听说流程，都会担心，认为流程就是规范，就是各种条条框框。错了，恰恰相反，今天讲的流程，就是要干掉条条框框的。

组织变革是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。而是要减少平台部门，减轻协调量，精简平台人员，这样自然效率就会提高。

因此，流程的变革和再造，就是要打破条条框框，加大向一线的授权，让听得见炮火的人来决策。比如，不必要的会议，不必要的签字，不必要的审核等等。

3、建立流程型组织

流程型组织前面要有个定语，叫做：“以客户为中心的”，这是流程型组织的关键字，也是我们一直要强调的。

那么，以客户为中心容易做吗？不容易。为什么呢？因为有三个东西制约了我们：

第一，以上司为中心。

其实，这是人之常情，员工为什么以上司为中心，因为上司决定了他的升迁发展，所以下属能不拍一下马屁吗？这时候，组织就开始发生了微妙的变化。

第二，以职能为中心。

职能是什么？职能就是一个个单一功能的部门，比如说研发部、生产部、服务部、财务部等等。这时候，你会发现组织开始走向了深井型组织，部门墙林立，大家相互扯皮。

第三，以规范为中心。

一个公司总有一些总部部门，不管是人力资源部，还是财务等等，他们总会提出各种各样的制度规范要求，要求员工按部就班一步一步干，不许干多了，也不许越雷池半步，不许创新，严重束缚了员工的积极性和主动性。

一定要旗帜鲜明地反对这些，干掉阻碍你的一切障碍，坚持以客户为中心，才能真正让组织充满活力。

4、有效增长 

流程型组织变革的目的，就是走向有效的、可持续的增长，人效高的增长，有利润的增长，有竞争力的增长，有核心技术和护城河的增长。

效益提升的基础是有效增长。保持业务增长是提高人均收益的重要手段，要在具体的管理过程中提高组织效率。

这21个字，既要告诉大家方向，又要告诉大家路径，还要告诉大家结果。如果把这21个字再浓缩一下，实际上就是两个导向，一个是战略导向，另一个是客户导向。这是一个二元结构，既要自上而下瞄准未来，更要自下而上瞄准每一个客户的需求。

1. 从战略到落地的业务体系之全景图

学习新的知识体系，我们有一项重要经验：心中有全景，手中有场景。

搭建从战略到落地的业务体系要注意什么？我的建议是：

第一，既参考成熟公司的整体框架，又聚焦在中小创业公司需要的核心场景。

第二，对你即将导入的体系有一个全面认知， 再结合自己当下的主要矛盾，按需分批逐步导入。 

所以，关于战略如何精准落地，给大家介绍我总结的全景图和简单可复制的工具方法：一页纸+6个会议，打通战略到个人绩效，把战略直抓到底。在这张全景图中，包含了OGSME五个部分。

“O”是重中之重，要明确战略目的。管理团队要共创公司的战略目的策略，输出公司规划OGSM一页纸，共识对部门的年度期望，商量是否要启用公司记分卡，拟定年终奖方案，成立全面预算委员会等。

“GSM”是各个部门要做的事，制定部门目标，找到策略抓手，拆解衡量指标。过程中要输出部门和子团队的规划OGSM一页纸，部门的预算方案和激励方案以及部门记分卡等具体方案。

“E”是计划执行。要求计划必须到人，细化到个人的目标和行动的方案。即输出个人计划OGSM一页纸。只有落实到人之后，每个人都对准战略采取行动、复盘、调整，才是一个闭环的管理，否则战略就只是一个口号而已。

“一页纸”是指OGSM一页计划书，贯穿全公司各层级、各部门的计划。

“6个会议”是指抓住6个最重要的业务场景，实现上下对齐、作业拉通：战略解码共创会、全面预算启动会、目标评审会、部门预算启动会、目标策略通达会、复盘会

2. 什么是OGSM一页计划书？

OGSM既是战略规划和执行的管理工具，又是对齐认知的沟通工具，更是一种逻辑严密的思维方式。

O，objective，即目的，是定性的描述。期待达成的目的是什么？简单来讲，就是给组织去构建一个成功画像。构建一个成功画像是我们作为管理者的一个重要的、必要的责任。

G，goal，即目标，它是定量的数字描述，把目的变成具象化的目标。目标是从目的的关键词拆解而来。

S，strategy，即策略，是定性的文字描述，是为了达成目标需要做的选择和聚焦的策略，就是要有取舍。

我们经常发现，战略机会点不是太少，而是太多，最痛苦的其实是做减法而不是做加法。我认为，公司层面“策略”最好不要超过5条，其中4条是业务线，有1条是组织线。组织线也很重要，因为没有组织线支撑不起前面那4条业务线。

M，measure，衡量，是定量的数字描述，用哪些具体的指标来衡量策略的成功？把策略拆解成一个又一个的小指标，通过完成一个又一个的小指标从而保证策略达到，最后帮助我们的目的、目标的达成。

为了帮助大家记忆，我提炼了4个字“目目策量”。

目的、目标是“what”，只需花20%的精力；策略、衡量是“how”，要花80%的精力，这样才有价值。

很多公司把大量时间花在目的、目标的讨价还价上，其实是一种浪费。目标没有绝对合理，只有大致合理，关键的是如何才能达成目标。

OGSM指引了方向，但只有“目目策量”对于执行的管控还是不够的，还需要加上 “动人天成”，它们在一张纸上呈现，就是非常清晰可执行的OGSM一页计划书。也就是说，“一页纸”包含8个元素：目目策量，动人天成：

目目策量：指OGSM的中文缩写，即目的、目标、策略、衡量。

动人天成：指落地秘诀4要素，即什么行动，哪个人，哪天，有没有完成？

动人天成是化虚为实的落地关键，因为行动是任何战略能落地的唯一抓手。